Tel était le titre d’une manifestation qui réunissait, le 3 février 1995, quelques experts et responsables des ressources humaines à l’initiative d’Eurotechnopolis Institut et de Leroy Consultants. Le télétravail reste analysé ou mis en œuvre comme si la libération par les télécoms des temps et des espaces contraints était le seul facteur qui impacte le travail. D’où d’ailleurs l’intérêt que lui portent les aménageurs du territoire. Le raisonnement reste alternatif, mécaniste, néo-tayloriste. On travaille au bureau ou à la maison, à la ville ou à la campagne, avec la possibilité d’être un télétravailleur. Quoiqu’il faut disposer de liaisons téléinformatiques pour réaliser à distance une tâche en dehors de toute surveillance. Navrantes limitations qui nous empêchent de voir que le travail est en train de se transformer, et le télétravail – le travail à distance grâce aux télécoms – de se généraliser. Ce qui nous empêche aussi de percevoir l’importance d’innover dans certaines formes d’organisations, plus originales, alors que des hommes de plus en plus nombreux travaillent en coopération, et à distance, alors que les notions de la spécialisation des espaces de travail, comme celles du dedans/dehors l’entreprise, disparaissent peu à peu sous l’influence des réseaux électroniques. En créant de véritables réseaux de télétravailleurs, le travail et la valeur ajoutée se sont installés dans les « networks », notamment avec les communautés et les entreprises virtuelles. Les mutations du monde du travail nécessiteront de plus en plus la coopération et la mutualisation des ressources entre les entreprises. Le télétravail est aussi une façon de mutualiser les ressources humaines, les compétences, de faire des économies aussi.
Le Télétravail s’inscrit dans une logique de transformation générale du travail. La lecture de la presse quotidienne est édifiante. Pas de jour sans que soit proposées des dizaines voire des centaines d’emplois de « télétravail » encore impensables voilà moins de vingt ans. Ce sont des emplois de téléacteurs, d’accueil téléphonique, de télévente, d’opérateurs de « hot line » pour des services après-vente aussi divers que la maintenance bureautique ou l’assistance aux problèmes posés par un jeu vidéo. Des « sysops » (aujourd’hui on dit « community manager« ) animent des groupes de travail et de discussions à distance, d’autres s’avisent de former leurs collègues ou leurs clients par un usage sans cesse plus intensif des télécommunications (téléformation). Des designers et des ergonomes de Hewlett Packard, des ingénieurs, des analystes de la valeur de Général Motors installés dans plusieurs pays travaillent ensemble via le « Network » maison et multiplie les « callconf » !). D’ores et déjà des milliers d’ingénieurs, de chercheurs du monde entier travaillent et coopèrent ensemble grâce à des réseaux électroniques. En 1992, selon IDC, 3 millions de personnes en France communiquaient à distance avec leurs entreprises. Il deviendra une pratique courante, à gérer dans la durée.
Cette rupture des temps et des espaces de travail spécialisés démontre une adaptation discrète mais régulière de notre société aux transformations du travail moderne. Transformations bien évidemment favorisées par la diffusion des technologies de l’information dans les foyers et par une attitude différente des entreprises vis à vis du présentéisme. Les mutations en cours bouleversent nos repères habituels. On peut légitimement se demander si cette question du télétravail qui associe en permanence le télétravail au « travail à domicile » ne risque pas d’apparaître rapidement réductrice. Le succès des outils nomades, de la bureautique personnelle, (environ 20% de taux d’équipement dans les foyers), notamment auprès des jeunes qui prennent l’habitude de les utiliser – habitude qui se maintiendra sans doute durant leur vie professionnelle – puis le développement fulgurant des connexions sur les lignes de la « sono mondiale » favorisent les applications du bureau virtuel. Elles feront de nous de véritables télétravailleurs, des Nomades Électroniques alors que la spécialisation des espaces de travail s’en trouvera définitivement remise en question.
La question désormais est de savoir comment pourront être utilisés et gérés ces nouveaux espaces de liberté dans un monde du travail en complète mutation. Comment réorganiserons-nous les modes de travail de demain ? Après une période d’apprentissage difficile liée à d’importants investissements en matière de Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) les entreprises découvrent progressivement les prodigieuses – et nouvelles – possibilités offertes aux organisations qui se débarrassent de la gangue néo-tayloriste pour fonctionner et travailler différemment. Le succès du « reengineering » aux États-Unis n’a pas d’autres raisons. La mise en œuvre du télétravail s’inscrit dans cette logique de projet de réingénering : il s’agit de repenser fondamentalement la réorganisation et le redéploiement de la force de travail. Ce qui ne sera pas simple.
Contourner les rigidités du monde du travail. On s’accorde en général pour considérer le télétravail (TLW) comme un projet de flexibilité interne et de réduction des coûts pouvant aller jusqu’au redéploiement géographique des tâches et des ressources (délocalisation) pour des personnels ou des agents d’une entreprise. Aussi faut-il souligner que la flexibilité interne offerte par le télétravail, en matière de gestion de l`espace-temps, se heurte vite aux limites d’une opération de délocalisation ou de redéploiement des ressources d’une certaine ampleur. Le télétravail est d’abord un projet d’organisation. A ce titre, il impacte profondément, l’entreprise et ses traditions. Ceci va expliquer pourquoi sous le terme impropre de télétravail on observera une prédominance écrasante des projets de créations de pôles de services nouveaux. Lors d’une étude récente d’Eurotechnopolis, sur 57 projets recensés, 42 relevaient de la création d’activités de services à distance plutôt que du redéploiement endogène de ressources humaines. Cela se comprend. Ces activités de services sont moins sujettes à conflits qu’une opération de réorganisation de la production par le télétravail. Par ailleurs l’éclatement de la production de tâches administratives peut s’avérer rapidement délicat compte tenu des surcoûts engendrés par le suivi, l’assistance et le contrôle qualité, des difficultés opératoires liées à l’absentéisme, à la gestion des « en-cours », etc.
D’où un premier constat que, si les applications de redéploiement des ressources humaines s’articulent autour de deux grands axes, le télétravail et les téléservices, ce sont les seconds qui sont, et de loin, les plus nombreux… et les plus connus, sous le terme – usurpé – de télétravail ! Second constat qui ne devrait pas être surprenant, de très nombreuses initiatives ont été prises par des entreprises, mais elles restent peu connues de la presse et du grand public. Ce sont des entreprises qui ont conduit discrètement des opérations de télétravail afin de réduire les coûts (cost cutting) ou afin d’obtenir de la flexibilité de leurs ressources humaines. Elles ne souhaitent pas en faire la publicité. Certaines entreprises ne s’intéressent pas à ces sujets mais elles font « de la prose sans le savoir ». Elles organisent leurs ressources et développent leurs affaires en s’appuyant sur les NTIC. D’autres, enfin, conduisent des opérations réorganisation dans le cadre de la mise en réseau de leur entreprise. Ce qui aura par contrecoup des conséquences sur l’organisation de leurs ressources humaines, avec risque réel de réduction des effectifs.
Résoudre le conflit entre l’économique et l’emploi. Tout projet de télétravail doit résoudre le dilemme entre productivité ou développement en étant clair sur ses impacts supposés sur les effectifs. Car la crainte des effets de la productivité sur les effectifs, s’ajoute aux facteurs qui freinent ou bloquent tout projet hors normes de redéploiement des moyens. Et le télétravail est un projet « hors normes » ! Il faut donc trouver des applications du télétravail qui répondent aux objectifs des entreprises tout en limitant les craintes de licenciements. Nombre des solutions misent en œuvre ont relevé d’une politique de flexibilité interne/ externe des emplois, et du travail, afin de contourner les obstacles des freins internes qui restent considérables. Dans un contexte tendu par les mutations structurelles du monde du travail, les entreprises pour faire face aux contraintes d’une saine exploitation vont devoir arbitrer au sein d’un triangle : effectifs/frais généraux/chiffre d’affaires. Ce qui les obligera à donner à leur politique de redéploiement des tâches et des ressources une ampleur dont le télétravail ne représenterait qu’une facette d’une véritable réflexion sur « l’ingénierie des Ressources Humaines ». D’où des arbitrages qui mettront ; soit l’accent sur le télétravail en redéployant les ressources ou les tâches à effectifs et chiffres d’affaires constants en agissant essentiellement sur la rentabilité du capital et la réduction des frais généraux ; soit l’accent sur la création de pôles d’activités nouveaux par essaimage, embryonnage afin d’agir, aussi, sur le périmètre du chiffre d’affaires et des effectifs qui seront parfois externalisées par ces opérations. Ou encore un mix des deux. D’autant que le télétravail et les (télés) services ont un point commun : ils constituent un ensemble de possibilités nouvelles en matière d’ingénierie des Ressources Humaines en favorisant l’un et l’autre la mutualisation des ressources et des services et la rentabilité des capitaux investis dans les services. On a pu ainsi voir des entreprises associer la mise en œuvre du télétravail à des opérations d’essaimage, de temps partiel, d’externalisation partielle des tâches, etc. La question posée revient à dire : comment puis-je repenser fondamentalement et optimiser l’organisation de mes ressources humaines en conciliant productivité et développement grâce aux NTIC ? Ces approches constituent une véritable révolution organisationnelle pour les entreprises qui fonctionneront en mode de réseau.
En conclusion, on comprend l’importance pour les entreprises d’abord de bien comprendre les enjeux des politiques qui seront les leurs en matière de Télétravail – qui relève d’une politique de flexibilité interne des emplois et du travail – de celle des (Télé)services, qui renforcent leur développement, leur présence auprès de leurs clients. En d’autres termes, on peut dire que le télétravail, en offrant une respiration nouvelle des organisations préserve une option politique essentielle : c’est l’emploi dans l’entreprise. Alors que le développement des (Télé) services aboutit à une autre option politique tout aussi essentielle dans le cadre d’une opération de redéploiement des ressources : l’emploi par l’entreprise. C’est dans cette double perspective, dont celle de la mutualisation des services, encore insuffisamment explorée dans des entreprises virtuelles, que les entreprises doivent gagner en flexibilité. Voilà pourquoi nous insistions en introduction sur le fait que le télétravail ne se réduisait pas à une délocalisation occasionnelle du travailleur à domicile. Le télétravail, qui recouvre aussi les notions de travail coopératif à distance, ouvre en réalité un champ immense de possibilités nouvelles à l’entreprise pour réduire ses frais généraux, diminuer ses immobilisations, et faire circuler les tâches immatérielles entre pôles de compétences grâce à un redéploiement judicieux de sa force de travail. Mais cela ne sera possible qu’en faisant preuve d’une inventivité nouvelle dans les organisations du travail.
La Lettre d’Eurotechnopolis Institut Nº 7 – Été 1995 Denis Ettighoffer
