L’entreprise contemporaine passe d’une logique des fonctions à une logique des relations : elle devient une société relationnelle et doit à ce titre se constituer un « capital relationnel ». Les managers sont face à un défi majeur : passer de l’organisation du chiffre à l’organisation de réseaux humains et, après des décennies de numérisation de toutes choses, remettre l’homme au centre de leurs réseaux informatiques. Pour eux, les questions à venir sont les méthodes et les conditions capables de satisfaire à la fois les contraintes économiques (la compétitivité de son entreprise) et comportementales des membres de son réseau de compétences (la satisfaction de soi) ?
L’introduction des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC) dans la chaîne des valeurs ajoutées bouleverse les structures productives et de commercialisation. La conception des produits et des services, avec beaucoup de valeur ajoutée incorporée, fait appel à des partenariats croissants entre organisations pour penser, concevoir et diversifier des fabrications ou des services. Dans des espaces désormais sans frontières, l’entreprise moderne peut être virtuellement partout. Le travail se parcellise en de multiples projets, en de multiples tâches, partagées avec de plus en plus de gens éparpillés géographiquement, souvent extérieurs à l’entreprise. L’entreprise devient plus collaborative, relationnelle.
Les méthodes de production d’idées et de création de valeur ajoutée conjuguée constituant « l’économie collaborative » ou « e.fertilisation » n’ont rien à voir avec les méthodes connues de productivité. Dans l’entreprise en réseau nous passons d’une logique des fonctions à une logique de la relation. L’expansion des connaissances fait que ce qui crée de la valeur n’est plus la partie physique du travail mais la composante créatrice, relationnelle de l’activité de chaque opérateur humain. Accéder aux idées pertinentes est infiniment plus vital que de disposer de matériaux rares ou même de capitaux car nos connaissances permettent de remplacer telle ou telle ressource physique qui ferait défaut. La complexité des problèmes et des connaissances à mobiliser oblige à rassembler les talents d’hommes et de métiers différents. Mais cela n’est pas suffisant. L’efficacité des organisations dépend de la qualité des relations établies entre les porteurs de talents, dans et hors de l’entreprise qui devient étendue, voire virtuelle.
Cette mutation radicale modifie le tissu économique et la redistribution du travail dans les services. Elle dope les applications du télétravail en mode coopératif entre des acteurs de nationalités différentes afin de gagner en intelligence collective, afin de favoriser la « pollinisation » des savoirs. Le capital relationnel correspond au potentiel d’interactions de l’entreprise avec son milieu, sa capacité en particulier à tisser des partenariats. Ce qui compte, c’est la résultante collective des ressources potentielles portées par chaque collaborateur. Elle dépend de la qualité des interactions qui s’établissent entre les membres du personnel. Le capital humain effectif, l’intelligence collective, sera médiocre ou très supérieur à la simple somme des talents de chacun. Cela dépendra de la volonté de certains catalyseurs d’idées, de la vision stratégique partagée, de la culture d’un certain nombre de femmes et d’hommes particulièrement engagés dans le désir de construire ensemble.
Nous verrons que ce capital relationnel dépend aussi de la capacité des entreprises à tisser des partenariats avec son milieu et laisser ses collaborateurs échanger librement des idées. Nous verrons, qu’au-delà des outils, la fracture numérique reste encore importante dans les usages qu’autorisent la plupart des entreprises. La réponse à cette exigence nouvelle « de faciliter la libre expression et les échanges d’idées » ne se fera pas sans bouleverser les façons de penser le management d’hommes organisés en réseaux professionnels pour organiser l’accès à des ressources matérielles ou immatérielles de plus en plus partagées. La réponse à ces exigences ne se fera pas sans bouleverser les façons de penser le management d’hommes organisés en réseaux professionnels et les façons d’organiser l’accès à des ressources matérielles ou immatérielles de plus en plus partagées. Notre exposé (voir Entreprise Relationnelle et efertilisation) sera l’occasion de montrer, exemples à l’appui, l’influence et le rôle des réseaux techniques comme facteur de création de valeur ajoutée… conjuguée !
