Déficit organisationnel : le progrès technique confisqué par la technostructure
Informatique : le conformisme professionnel aura longtemps handicapé les innovations organisationnelles.
Ancien du mythique Massachussetts Institut of Technology, John Sununu en entrant à la Maison Blanche en 1989, y fut un des tout premiers responsables maîtrisant bien les problèmes informatiques. Il était aussi ancien gouverneur du New Hamspire et avait doté son Etat d’un système de contrôle fiscal et financier de tout premier plan. Sauf que, lorsque d’autres élus voulurent avoir accès aux bases de données du système, il les envoya « voir ailleurs ». Comme devait le commenter le magazine Time que « Sununu paraissait vouloir modifier l’équilibre du pouvoir politique en tenant serrées contre sa poitrine les données financières informatisées de l’Etat[1] ». Une attitude qui lui valut quelques désagréments jusqu’au jour où il dut accepter de remettre à d’autres élus les codes permettant d’accéder à certaines des données faisant l’objet du litige. Un conflit d’autant plus anachronique qu’un tribunal du même Etat avait donné aux citoyens le droit de consulter et de copier les documents publics.
En France, dans les années 1985, c’est le directeur informatique du Conseil Général de l’Aube qui avait « confisqué » à fin d’évaluation un micro-ordinateur que s’était acheté un chef de service faute de pouvoir l’obtenir par les services informatiques. Après huit mois « d’évaluation », le chef de service n’avait toujours pas obtenu son micro gelé par la direction informatique qui craignait une contagion de ce genre de machines dans les services. Les technologues entendent être maîtres chez eux. Le Merill Lynch Forum a conduit récemment une étude fort éclairante à ce sujet : à la question « les NTIC vous compliquent-elles ou vous facilitent-elles la vie ? », les non spécialistes répondent à 60% qu’elle est devenue plus simple contre 56% pour les spécialistes. 38% du grand public considéraient que leur vie n’est pas plus compliquée alors qu’elle l’était pour 43% des spécialistes[2]. Une attitude très commune qui fut à l’origine du développement d’une bureautique « dissidente » dans bon nombre de compagnies où les responsables de services achetaient les micros malgré la résistance farouche des services informatiques.
On retrouvera cette attitude quelques dix ans plus tard, en 1995, dans les télécommunications avec l’arrivée d’Internet cette fois. La récente étude de CSC[3] démontre que les secteurs qui font peu de commerce électronique sont ceux qui l’ont confié aux informaticiens. Conclusion de l’enquête : pour les dirigeants qui réclament la mise en place de cyberboutiques : « Ce n’est pas une bonne idée de confier un nouveau point de vente à un informaticien »[4]
L’ingénieur ne doute pas. L’objet technique en soi lui suffit, de telle sorte qu’à la lisière de ses certitudes vit un monde qu’il lui est inconnu, celui du marché bien sûr, mais surtout celui des utilisateurs contraints de ces objets à bien des égards imparfaits. Mais ce n’est pas le pire, à l’abri de la conception technique il croit pouvoir s’affranchir de l’impact des artefacts qu’il met en place en ignorant, or les caractéristiques fonctionnelles de son œuvre, les effets de la technique sur l’environnement, les transformations qu’elle implique le plus souvent dans les organisations sociales des entreprises. De telles affirmations bien sûr le révoltent, mais il n’échappe pas à la propension naturelle que nous avons à chercher l’assentiment et l’harmonie avec ce qui nous est le plus proche, ici son corpus professionnel, plutôt que d’affronter la société qui, ignorante de la chose technique ose critiquer son œuvre. Et puis quoi de plus normal, n’a-t-il pas la légitimité donnée par le pouvoir politique ou par la direction de l’entreprise ? Cette doctrine technique dominante est d’emblée vouée à l’échec, elle fait le malheur de la société ou de l’entreprise qui s’adonne à l’œuvre technologique pure.
La crise informatique dans les entreprises
Précédée par la mécanographie considérée comme une tâche sans valeur ajoutée, l’informatique gagnera progressivement ses lettres de noblesse en promettant de modéliser la gestion et de limiter les conséquences de la croissance des taches industrielles et administratives de routine. En 1955, Barache et Mélèse créent l’Auroc qui sera absorbé par la CEGOS en France dans les années 1965. La société pour l’Avancement et l’Utilisation de la Recherche Opérationnelle et Civile se propose de rationaliser et « mathématiser » les décisions des responsables d’entreprises. La SEMA crée par Loichot et Lesourne en 1958 s’attaquera à l’informatisation des tâches les plus courantes. Tayloriennes, les entreprises vont profiter de l’effet structurant de l’informatique des années 1960/1970 pour mettre au pas les services les plus remuants en centralisant les systèmes d’information managériaux[5].
De leur côté, pétri des méthodes américaines, – l’Association Française pour l’Accroissement de la Productivité (AFAP) organisera plus de 450 missions aux États-Unis dans la fin des années 1940 – les organisateurs rationalisent à tout va. Faute de disposer des ressources nécessaires, la multiplication des applications informatiques dans les divisions va requérir une force de frappe que les entreprises trouveront dans les grands cabinets d’organisation : Pierre Michel, Loichot, Bossard, Gamma international, dont certains participeront à la grande aventure informatique, le plus connu aujourd’hui, créé par Serge Kampf, étant Sogeti devenu Cap-Gemini-Sogeti, puis Gemini.
Le fort développement du secteur tertiaire et de la comptabilité analytique va privilégier celui de l’informatique qui apporte d’abord des réponses techniques à des problèmes d’ordre quantitatif. Les années 80 voient le succès de la mini-informatique mieux à même de répondre à des problèmes de gestion plus fins et décentralisés. Les besoins de réalisation des applications renforceront encore l’approche rationnelle des fonctions et l’importance de la modélisation des organisations. C’est la grande époque du CIM, Computer Integrated Manufacturing, l’intégration de l’ensemble des fonctions automatisées de l’entreprise, puis du SIM, pour Système d’Information Marketing, pour les mêmes raisons. L’organisateur traditionnel y trouve rarement son compte : les machines logiques s’accommodent mal de l’administration des hommes. Aussi verra-t-on les sciences de l’organisation survivre plutôt par le bais des sciences sociales en tant que systèmes politiques plutôt qu’en tant que système de gestion. Bien évidemment tout ceci aboutira à dissocier le virtuel du réel, la gestion du chiffre de la gestion des hommes, et le fonctionnement des systèmes de celui des connaissances. Ce que résume à sa façon un grand cadre de banque en remarquant que les milliards injectés dans ses réseaux d’ordinateurs n’ont pas encore permis à son équipe d’améliorer la communication avec ses partenaires dans l’ensemble des services. De nombreux responsables de production constatent que trop d’automatisation et de robotisation peut coûter plus cher qu’un investissement dans une nouvelle façon d’organiser la production des ouvriers. D’où cette conclusion qu’une bonne organisation fonctionne bien mieux qu’une substitution technologique pure et simple.
Face à un encadrement mal préparé, l’acharnement technologique a nécrosé la fonction organisation
Combien de dirigeants ont avoué ne rien comprendre à l’informatique et ne pas s’en soucier pour autant. Pourquoi s’étonneraient-ils aujourd’hui de ne pas en savoir beaucoup plus et surtout d’avoir abandonné le pilotage de leur informatique au prétexte que cela était trop complexe et difficile à contrôler. Au point que l’on verra les directions informatiques définir les règles de gestion et de pilotage de l’organisation faute d’interlocuteurs à la direction générale…. Qui délègue. Le management informatique n’a pas suivi comme les autres services. Il a été délaissé parce qu’il ennuyait tout le monde, parce qu’il faisait appel à des connaissances loin des bases traditionnelles.
Les promesses technologiques vont éblouir sans pour autant démontrer de réelles capacités à générer beaucoup d’argent. La faible vision stratégique est compensée pour la prouesse technologique devenue un objectif en soi. Les projets s’allongent, les budgets aussi. Les entreprises tireront rarement profit de leur volontarisme technologique. Faute de projet d’organisation, la dispersion des services administratifs, le manque de coordination interne augmentent le coût de la non-qualité qui peut atteindre 20% des frais généraux. Chacun dans son coin réinvente l’entreprise du futur sans jamais lancer une réflexion globale. Les NTIC ont apporté des gains de productivité mais limités à des univers cloisonnés, taylorisés, ayant rarement eu l’occasion de remettre totalement en cause leurs organisations.
Le regard porté sur la technologie est d’autant plus méfiant que les opportunités offertes par celle-ci ont le plus souvent permis de réduire la masse salariale en se débarrassant du plus de gens possibles. Le stock travail diminuait en même temps qu’augmentait le stock capital machine immobilisé. L’acharnement à ne voir dans la technologie que les potentiels de productivité a été l’occasion de graves désillusions pour des directions informatiques et pour les directions générales. Malgré d’importants investissements informatiques et en télécommunications les gains de productivité directs n’ont pas été satisfaisants, comme dans la banque par exemple. Les besoins en personnels à forte intensité de connaissance augmentaient les frais généraux et les coûts salariaux, le tout « mangeait » les maigres gains obtenus. Au bilan, masse salariale et budget informatique croissaient parallèlement[6]. Encore une fois, on s’apercevait, mais parfois bien tard, que les apports technologiques devaient leurs limites à la faiblesse des apports organisationnels. « Nous savons gérer les organisations. Nous savons gérer la technique. Nous ne savons pas gérer l’interaction des deux[7] » souligne Bruno Latour en analysant le cloisonnement entre les disciplines scientifiques, techniques et de gestion d’entreprises dans un entretien avec Les Échos en Octobre 1992.
Alors que le golem technologique reste craint par certains, d’autres explorent la symbiose homme/machine en cherchant des formes innovantes d’organisations. On est frappé par la redécouverte récente, par les entreprises, de la fonction organisation que l’informatisation avait écrasée. Depuis les années 1970, la prédominance de l’informatique sur l’ensemble des actes de gestion de l’entreprise avait renvoyé dans les profondeurs du classement une fonction organisation traditionnelle et dans bien des cas incapables de comprendre ce qu’était et ce qu’apportait l’informatique. Discrédités le plus souvent par leur incompétence en informatique les organisateurs furent supplantés sans grand mal par une fonction informatique dominatrice et sûre d’elle-même. Au point que la « DI », la direction informatique était souvent mêlée à des arbitrages touchant à des procédures de gestion ou d’organisation qui ne relevaient pas de ses compétences. Selon les entreprises soit le conflit resta sous la braise, soit fit l’objet d’une répartition des territoires. Dans les grandes sociétés de services, le développement d’une informatique lourde, de traitements, fut complètement pris en charge par une fonction informatique pas très regardante en matière de retour sur investissement organisationnel. Les applications étaient plus souvent le reflet des usages que l’expression d’une véritable remise en question des processus existants. En d’autres termes le déficit organisationnel des entreprises était manifeste et entretenu bien involontairement par des directions informatiques qui n’étaient pas compétentes. Les technologues avaient confisqué la technique, les organisateurs n’avaient pas su la maîtriser.
Très – trop ? – sollicitées à l’occasion de la diffusion généralisée d’équipements bureautiques, qui réclamaient d’importantes ressources d’accompagnement, plus coûteuses que le matériel, certaines directions de l’informatique en profitèrent pour renforcer ou même réclamer le retour d’une fonction organisation digne de ce nom. Souvent les D.I., devenus DIO, O pour Organisation, élargirent leur raison sociale à la fonction Organisation. Le retour des organisateurs modernes coïncida avec le besoin des directions générales de trouver un nouveau souffle pour à la fois justifier d’orientations vraiment stratégiques de leurs investissements et pour répondre aux limites des applications d’automatisation des tâches simples.
Cette vision « tayloriste » plus que systémique de l’organisation limita longtemps le saut quantitatif et qualitatif que l’on pouvait attendre de l’informatique et surtout, plus récemment, des télécommunications. Avec les réseaux d’ordinateurs on découvrait que les vrais gisements de productivité se trouvaient dans les coûts d’intermédiation entre organisations et dans la remise à plat de certains processus concernant plusieurs services voire plusieurs entreprises partenaires.
Denis Ettighoffer – Extraits – Meta-organisations, les modèles d’entreprises créateurs de valeur – Village Mondial – 2000 – Prix Turgot. ( Image de Cointe )
1.3 A suivre – Le nécessaire retour à l’art de l’organisation
[1] Les Nouveaux Pouvoirs, Alvin Tofler, Fayard 1991, page 332
[2] Le Monde Informatique, Mars 1997 C.Leroy.
[3] ( atsystem.com/surweb/mti/index.htm)
[4] Otec 4.12.97, Enquête CSC sur le Cybercommerce qui est de plus en plus confié aux services marketing.
[5] Sources, La Saga de Bossard « Profession Conseil », 1997 et « NTIC & Organisation de l’entreprise » Francis Pavé, Colloque décembre 1994, Futuroscope.
[6] Voir « L’entreprise virtuelle et les nouveaux modes de travail » Ettighoffer, Odile Jacob, 1992
[7] Bruno Latour, chercheur au centre de sociologie de l’innovation, professeur de l’Ecole des Mines et à l’Université de San Diego en Californie, auteur « Aramis ou l’amour des techniques », Editons de la Découverte, octobre 1992
