On parle de composants réutilisables, de produits sur étagères, de « packs » de services fournis clés en main. Des « kits de démarrage », des méthodes, des modules de gestion divers sont proposés aux entreprises qui découvrent le confort de pouvoir utiliser des savoir-faire pointus dans des logiciels, plutôt que de devoir réorganiser de façon parfois hasardeuse des procédures complexes. On propose aux entreprises des modèles d’indicateurs ou des tableaux de bord de gestion et de management standardisés et livrés paramétrés au cas par cas. Nous parlons « d’organisations » prêtes à porter. Partout, afin de réduire le coût d’accès aux compétences, on intègre de plus en plus d’intelligence organisationnelle dans les produits et les services. Tiré par les besoins des grandes organisations éclatées en de multiples établissements, nous voyons émerger un concept de briques « organisationnelles » répondant à la recherche de solutions compétitives fournies clés en main. Au fil des années, la formidable accumulation de savoir-faire chez les fournisseurs de solutions leur a permis de proposer des progiciels de plus en plus pointus. Ces solutions « organisationnelles » sont le produit de l’accumulation d’expériences et de connaissances dans des secteurs qui exigent une efficience sans faille dans la gestion d’actions complexes. Ces solutions informatisées, « industrialisées », afin d’être accessibles au plus grand nombre, participent à la structuration d’organisations qui entendent bien utiliser ce « lego » d’un nouveau genre pour faciliter à terme le plug and play de leurs fonctions respectives dans une filière professionnelle quelconque.
Comment construire sa propre boutique virtuelle en ligne? proposent certains éditeurs qui offrent des solutions packagées, est un exemple simple, qui parle. Une offre globale qui comprend et organise toutes les fonctions de conception et de gestion d’un site de commerce électronique (paiement, prise de commandes, facturation et gestion de catalogue) en y rajoutant le plus souvent le service (outsourcing) de gestion et de l’administration du site à distance. Ces progiciels doivent pouvoir s’adapter à des situations variées, d’où le développement des possibilités de paramétrages des applications et de la multiplication de composants logiciels réutilisables selon les différentes configurations des organisations. La logique ultime est de pouvoir offrir au marché des solutions systémiques complètes incluant l’organisation du ou des services concernés. L’Atlanta Internet Bank aux États-Unis qui avait créé sa division Security First Network Bank (SFNB) pour lancer sa première banque en ligne s’est ensuite avisé de vendre son organisation de banque virtuelle à d’autres banques: Virtual Financial Manager (VFM) est née qui fera d’ailleurs affaire avec Vivendi lors du lancement de Soft Bank. La SFNB, aurait commercialisé son VFM à plus d’une cinquantaine de banques. En changeant de stratégie, la SFNB fait un métier de conseil en procédés technicos organisationnels dans le but de mieux répondre aux demandes de ses clients.
Une symbiose moderne mais pas sans risques. Pour ces intégrateurs, dont SAP reste un des leaders, il s’agit d’un positionnement d’ingénierie complète mobilisant des équipes pluridisciplinaires et comprenant la vente de matériels, de logiciels, le conseil, les paramétrages et l’accompagnement à la mise en place. Les ERP ou PGI en français (progiciels de gestion intégrés) sont avant tout des solutions industrielles d’organisations « prêtes à porter ». Ces grands PGI composent un imposant meccano logiciel qui intègre l’ensemble des fonctions et des interfaces d’une organisation, y compris celles des organisations extérieures, des clients ou des fournisseurs. On peut s’interroger parfois de savoir si on n’a pas poussé le bouchon un peu trop loin. Avec les intégrateurs, le mythe d’une informatique non structurante a volé en éclats : ce n’est pas le logiciel qui s’adapte à l’entreprise, c’est l’entreprise qui s’adapte au logiciel. Même si les logiciels intégrés sont paramétrables, ils corsètent les fonctions de l’organisation dans un modèle prêt-à-porter. Ce rôle d’intégrateur complet qui implique d’intervenir dans l’intimité de l’organisation du client n’est pas sans péril. Qu’un maillon soit défaillant et le système se bloque ou l’anomalie affecte toute la chaîne systémique en un rien de temps. La raison des abandons, les difficultés rencontrées incombent généralement au fait d’avoir sous-estimé l’incompatibilité entre la flexibilité (relationnelle et organisationnelle) nécessaire au monde des affaires moderne et la rigidité introduite par les ERP. Sans doute n’a-t-on pas au préalable suffisamment travaillé la question de savoir si le modèle d’organisation devait privilégier de petites entités réunies en grappes combinatoires, agiles ou des ensembles fortement intégrés dans un réseau très structurant ? Cette dualité semble évidente lorsque les décideurs reconnaissent volontiers que les ERP leur donnent satisfaction dans des contextes fonctionnels homogènes, délimités et très spécialisés. Mais cela dérape quand il s’agit de grands ensembles qui ont du mal à standardiser et à automatiser les procédures limitant les interventions humaines. James Bruce, vice-président des systèmes d’information du MIT (Massachusetts Institute of Technology), insiste sur la complexité des processus et surtout sur l’importance des interventions sur des ensembles systémiques très élaborés : « Les ERP ne donnent pas pleinement satisfaction, car cela ne marche qu’en donnant à l’organisation machine la prédominance sur les organisations humaines ». Là est sans doute la ligne blanche des arbitrages à faire.
Pour aller plus loin, voir : »Met@-Organisations, Les modèles d’entreprise créateurs de valeur » Éditions Village Mondial, 2000 Ouvrage récompensé par le Prix Turgot (Juin 2001)
