Dans les années à venir, les organisations qui survivront aux variations extrêmes de régimes de fonctionnement seront simples, robustes, adaptatives et agiles, afin de disposer de fortes capacités combinatoires. Ce sont ces combinaisons qui deviennent complexes, et d’autant plus complexes qu’elles se modifient en permanence. Les entreprises inventent de nouvelles structures, de nouvelles formes d’organisation, destinées à des fonctions plus spécialisées mais capables d’une très forte productivité grâce à leurs interfaces respectives. Par ailleurs, en raison de leur mode virtuel d’organisation, elles sont d’une très grande flexibilité combinatoire pour adapter, presque heure par heure, leur chaîne de valeur aux problèmes à résoudre.
Deux ingénieurs d’IBM, Rolf Landauer et Charles Bennet, se penchaient depuis des années sur la question des coûts énergétiques de l’information. Ils se demandaient s’il était possible de construire un ordinateur qui ne consommerait pas ou peu d’énergie. Ils vont notamment s’interroger sur l’énergie consommée par les temps de traitement d’un ordinateur. En 1996, ils aboutissent à une thèse qui va passionner la communauté scientifique, « la quantité énergétique d’informations nécessaire pour décrire un objet désordonné sera supérieure à celle nécessaire pour décrire un objet ordonné ». Selon les principes de la thermodynamique, tout changement d’état dans l’objet observé sera à l’origine de consommation d’énergie. Une partie de l’énergie consommée sera dégradée et cette dégradation, dans le cas ci-dessus, sera d’autant plus conséquente que la description est plus longue parce que le système observé est désordonné. L’ordinateur de Landauer et de Bennet va mesurer le « taux d’organisation » d’un objet ou d’un ensemble[i]. Comment caractériser cette mesure ? Pour Charles Bennet, la réponse tombe sous le sens : « C’est la durée des temps de calculs nécessaires à la description de l’objet. » En d’autres termes, un ensemble d’objets ordonnés coûte moins de temps d’ordinateur et est donc moins cher à décrire qu’un ensemble d’objets désordonnés. Plus un système est ordonné, moins il nécessite de consommation d’information. Corollaire, moins il consomme, plus il est simple, voire rudimentaire. Ce que l’on gagne en énergie, on le perd en complexité, « en profondeur d’organisation » pour reprendre la formule des chercheurs. Le processus naturel de la vie des organisations serait de gagner naturellement et très lentement en logique organisationnelle afin de réduire leur consommation énergétique. Un processus qui rappelle celui de la recherche permanente de productivité par les entreprises. Entre ordre et désordre le management moderne ne cessera pas d’être passionnant ! Mais encore faut accepter l’impensable : mettre du désordre là où cela devient nécessaire.
Le facteur « dissident » source de progrès
Afin d’engager un processus reproduisant la vie, c’est à dire capable de s’auto-corriger et d’évoluer dans le temps, Julius Rebek inventa avec ses confrères du MIT des molécules chimiques capables de faire des erreurs. En matière de management, nous avons déjà réglé ce problème : les hommes sont là pour cela. Leurs erreurs de jugement, leurs préventions, leur manque d’audace ou leur conformisme, qui les amènent à s’imiter, participent au processus schumpeterien de destruction / création de la vie des entreprises. Il est en effet plus facile de concevoir et fabriquer une molécule qui reproduise à l’infini une autre molécule qu’une molécule capable de participer à la « créativité de l’organique » par la différenciation. Il est remarquable de noter que la recherche d’une solution pour engager cette dynamique amena l’équipe du MIT à limiter la capacité de réplication sur une portion de la molécule afin qu’elle mute, puis à étudier les facteurs exogènes (lumière, température, acidité ou salinité du milieu) qui participeraient aux mutations chimiques des molécules d’ADN. En créant une molécule « dissidente », il se passa alors un phénomène tout à fait intéressant. Certaines des nouvelles molécules issues de ces mutations devinrent concurrentes des souches d’origine. Elles se répliquèrent mieux en consommant à leur profit toute l’énergie disponible, puis se mirent à se recombiner pour produire des molécules encore nouvelles. Recombinaisons qui étaient plus ou moins fertiles selon le milieu (la soupe originelle… ou le contexte socio-économique) et l’auto-compatibilité des molécules de synthèse. La chimie avait donné le début d’un sens compréhensible à l’organisation du vivant… mais également à l’organisation de l’entreprise. Organisation qui balance en permanence entre la résistance au changement en voulant rester identique pour minimiser sa consommation d’énergie – au risque de ne pas pouvoir évoluer – et le besoin de se renouveler suite aux transformations du milieu, en dépensant parfois beaucoup d’énergie – au risque d’en périr dans les deux cas. Restait à trouver d’autres lois qui donneraient un sens complémentaire à cette question : si les arbitrages bons ou mauvais du pilote participent à l’évolution de l’organisation, où se situe réellement la rupture, quel est le catalyseur « dissident » qui oblige l’entreprise à bouger ? Quel est le contraire de facteur récessif ? Le facteur évolutif ! L’un résiste, le second s’adapte.
Les sciences du vivant ont déjà découvert des organismes capables d’évoluer constamment afin de survivre. Le généticien Richard Moxon, de l’université d’Oxford, a découvert la bactérie H-influenzae. Une bactérie est programmée pour évoluer d’heure en heure pour fabriquer des protéines nouvelles afin d’échapper aux défenses immunitaires de l’organisme. La recombinaison continue d’H-influenzae, qui n’est pas sans nous rappeler ce que nous savons des évolutions du HIV, rend très difficile l’utilisation des vaccins habituels. Elle nous instruit sur le rôle de la désorganisation dans la compétitivité entre espèces… et sur celui de l’homme dans la désorganisation ambiante. Mais alors, qu’est ce qui constitue la dynamique des évolutions des organisations puisque les systèmes eux aussi tentent de se stabiliser afin de réduire leurs dépenses énergétiques ? Ce qui aboutirait, encore une fois, à leur nécrose puis à leur disparition. Certains chercheurs, comme Stuart Kauffman[ii], de l’Institut de Santa Fé, véritable Mecque des travaux sur la complexité, vont donner ce rôle à l’homme, le « chanceux de service ». Pour nombre de chercheurs, la vie humaine est devenue probable par nécessité du maintien de la dynamique de la vie en général. Dans cette hypothèse, l’homme devient bien le facteur clé du progrès. Alors que les systèmes des machines renforcent leur capacité à autoréguler et « ordonner » les flux, les données et les problèmes de plus en plus complexes, voilà l’homme bombardé « désorganisateur », perturbateur nécessaire à l’adaptation des organisations. Voilà qui donne un sel particulier à l’idée que nous allons nous faire du rôle des hommes dans la conduite du changement dans la société en général et les organisations en particulier. Un rôle qui va l’amener à inventer, au siècle des réseaux et de la cyberéconomie, de nouvelles formes d’entreprises.
Dans nos entreprises, le perturbateur n’est jamais que celui qui écoute les personnels et tente de valoriser leurs idées, qui sent les attentes nouvelles des marchés. Faut-il le rappeler ? L’écoute d’un marché est à l’origine des deux tiers des innovations réussies parce que les idées sont développées chez ou avec les clients[iii]. Ce phénomène est identique dans l’entreprise : les gens sont prêts à suggérer, à proposer des innovations organisationnelles parfois majeures. Certains compagnies qui l’ont compris avant d’autres multiplient les dream teams et autres groupes de réflexion prospective. Réflexions qui ont une vertu pédagogique considérable pour les parties prenantes. Elles y trouvent des espaces apaisés de discussion et d’échange, y compris dans des virtual workshops, dans des forums installés sur les intranets maison. Les groupes de progrès trouvent là un horizon ambitieux en se fixant pour objectifs d’imaginer en permanence le futur. Les entreprises bénéficient des bonnes idées de perturbateurs qui ont le don de déceler, avant tout le monde, les signaux faibles des changements à venir, donc à prévoir. Des changements qui, parfois, perturbent l’entendement. Mais ça c’était à prévoir !
Extraits de Mét@organisations ( Prix Turgot 2001)
